同样，不是所有的商业模式都能被复制，即使一个尚未成型或者缺乏清晰架构的商业模式能够盈利，也无法成功复制。对于具有规模经济和协同效应的行业，通过商业模式复制进行扩张更为直接。例如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等企业通过规模化、统一管理，实现了“统一采购、统一配送”，降低了成本，提高了市场份额，成功打造了大销售格局。 2、复印时，墨粉要牢牢地粘在纸上→ 被复制的商业模式必须“本土化”才能生根发芽。复印时，墨粉最终要牢牢地粘在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业中生根发芽，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯、消费能力差异很大，企业文化、员工理念也大不相同。百盛在广州遭遇“滑铁卢”，最终退出市场，很大程度上就是因为本土化出了问题。复印时，我们总是尽量用白纸当复印纸。类似问题在将优秀模式从一个企业复制到另一个企业时也存在。相对而言，商业模式复制到新成立的企业比较容易，复制到一些并购企业就比较难，复制到一些文化性较强的企业就更难。一般来说，培养企业员工接受复制的心态很重要。实际操作中，可以加大对本土员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原有企业合理或成功的历史形成，在此基础上推广新的模式，实现专业化与本土化的有机结合。
3. 优质复制者决定复制效果 → 专业管理团队决定复制质量。通常，优质或大品牌的复制者复制效果更好；同样，专业管理团队是让复杂商业模式从一家公司快速复制到另一家公司的有效载体。商业模式的复制过程是一个耗时耗力的专业化、标准化推广过程，也是一个知识的复制过程，涉及知识管理的多个层面，包括知识的收集、整理、分享、传递，最终形成系统化、标准化的整体知识再生产。这种知识分为显性和隐性两大类，显性知识的传递体现在制度、流程、作业规则、计划、组织、控制等方面；隐性知识的传递则需要管理团队成员潜移默化地践行和传播，形成科学的制度和机制。4. 复制需要正确的人工调整 → 复制需要优秀的职业经理人——可编辑、可修改。复制时，文案的肤浅程度、字体大小等因素都需要用户去调整，商业模式的复制亦是如此。在复制初期，优秀的职业经理人往往会接手转型企业，管理新企业推进商业模式的全过程。经理人是企业中最昂贵的资源，也是贬值最快、最需要频繁补充的资源。一个合格的职业经理人是实现“诺曼底登陆”的指挥官，他不仅需要丰富的管理经验和对要复制的商业模式的熟悉，还需要有理解和把握与商业模式相匹配的核心价值观的能力。
商业模式表面上随着业务流、信息流、现金流、物流流动，但实际上流动的是企业的核心价值观和理念；制度表面上是一套僵化的规章制度，但实际上体现的是企业作为一个“活的整体”的思维和行为。因此，制度和流程的适时调整必须在核心价值观的指导下进行。这里有一个经典的例子：腾讯在腾讯，拥有最大权力、压力和奖金的一群人被称为产品经理和产品团队成员（这种说法有点夸张，也有腾讯人员说只有压力，没有权力和资金）。腾讯虽然是一家互联网公司，但其内部架构似乎是为运营传统产品而设计的。腾讯将所有业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配给每个产品经理，让他们每个人都成为小老板，他们的收入与产品挂钩——这种机制让腾讯成为中国互联网行业最赚钱的公司之一。腾讯内部的考核是以季度为单位的，每个季度一个产品组的指标都不一样，会比上一季度增加10%左右——这个指标会根据产品活跃的时长进行调整。未完成任务的组会被扣分，会影响季度和年度奖金。（现已改为年度考核）腾讯的产品经理负责产品规划、用户体验设计、流程设计，并根据产品特点制定整体和阶段性的推广策略，组织协调产品开发、运维、客服等部门实施活动计划，以及收集整理活动成果，评估分析推广渠道效果、活动质量和产品改进建议。
一个能给用户带来价值的产品模型需要完整的落地执行，才能真正完成产品模型流程，给用户带来预期或者超预期的效果。我觉得值得借鉴的是：业务产品化，业务单元制的推行，收入和任务指标挂钩。将传统的销售管理模式移植到互联网公司的产品执行中，通过这种利益激励机制强化产品执行者的激励。另外，产品经理和产品团队直接参与并负责整个产品体系的每一个具体执行细节，从产品规划、用户体验设计、流程设计等。
