管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争已经不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
在快速扩张的大潮中，通过并购的方式将优秀的商业模式复制到新公司，成为了很多公司做大的一种方式。
这是变得更强大的唯一方法。
所谓“商业模式”，就是“企业做什么、怎么做、怎么赚钱”的结合。任何优秀的商业模式
在走向成熟的过程中，他们都付出了高昂的成本，甚至经历了磨难。一旦这种商业模式的比较优势在实践中得到证明，
趋势确立之后，如果能够成功复制到多家公司，这一成功模式的单位成本就会被“摊薄”。
在知识经济已经成为时代主旋律的今天，成功的商业模式可以成为我们走向成功的捷径。
“征服世界”的案例屡见不鲜，笔者在分析了一些相关的成功和失败案例后发现，商业模式的复制
该过程与现代印刷中的复印过程有很多相似之处，简要分析如下：
1. 需要复制的“基础”要好→需要复制的商业模式要可行
在复制的时候，基底的好坏直接决定了复制的效果；同样，作为复制的“基底”，优秀的商业模式也必须
那些已经成功、有生命力的，未来不会被淘汰，只有好的模式，才能造就无数的“大师级企业”
戴尔近乎完美的直销模式被复制到各国就是一个有力的例子。
基础不但要好，还要“可扫描”，同样，不是所有商业模式都可以复制。
没有清晰结构的商业模式即使盈利，也不可能成功复制。
对于具有规模经济和协同效应的行业，通过复制商业模式进行扩张是更直接的，例如沃尔玛、家乐等。
福州国美、苏宁等企业通过规模化、统一管理，实现“统购统配送”，降低了成本，提高了市场份额，成功进入市场。
創造大銷售格局。
2. 复印时碳粉必须牢牢地附着在纸上 → 被复制的商业模式要想生根发芽，必须“本土化”
在复印时，碳粉最终必须牢固地粘附在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在一个新的企业中实施
模式的根本在于能否真正本土化，每个地方的生活习惯、消费能力差别很大，企业文化、员工理念也有很大差异。
百盛在广州惨败并最终退出市场，很大程度上就是因为本地化的问题。
我们做复制的时候，尽量用白纸，把优秀的模型从一家公司复制到另一家公司，也有相似之处。
相对而言，将商业模式复制到一家新成立的公司要比复制到一家已经被收购的公司更容易。
有些文化强的公司管控起来比较困难，一般来说，培养员工接受抄袭的心态很重要。
在合作过程中，可以加大对当地员工培训的力度和强度，重用当地管理人员，尊重原有企业合理或成功的历史形成，
在此基础上推行新模式，实现专业化与本土化的有机结合。
3、高品质复印机决定复印效果→专业管理团队决定复印品质
一般来说，高品质或大品牌的复印机总是能产生更好的复印效果；同样，专业的管理团队是制作复杂文件的关键。
这是将商业模式从一家公司快速复制到另一家公司的有效工具。
商业模式的复制过程是一个耗时耗力的专业化、标准化的过程，也是一个复制知识的过程。
知识管理的多个层次包括知识的收集、组织、共享、传递等，其成果体现在整体的系统化、规范化。
知识再生产。这种知识分为显性和隐性两类。显性知识的转移体现在系统、流程、操作规则、计划、组织、
隐性知识的转移需要管理团队成员潜移默化地践行、传播，形成科学的制度和机制。
系统作为具体体现。
4. 复制时需要正确的手动调整→复制时必须有优秀的职业经理人
在复印的时候，文案的粗细，字体的大小等因素都需要用户进行调整，商业模型的复印也是同样如此。
在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接手被转型企业，并管理新企业商业模式实施的全过程。
人是企业中最昂贵的资源，也是贬值最快、需要最频繁补充的资源。
一名合格的职业经理人是实现“诺曼底登陆”的指挥官，不仅需要丰富的管理经验，还需要熟悉
要复制一个商业模式，必须能够理解和把握与该商业模式相匹配的核心价值。
业务流、信息流、现金流、物流其实流的是一个企业的核心价值和理念。表面上看，体系是一个硬
真正体现出来的规章制度，是企业作为一个“生命整体”的思维和行为。
一切工作都要在核心价值观引领下开展。
